網絡監控
網絡監控軟件-中國民族企業的驕傲-華為任正非

     

    我們這個時代是知識經濟時代,它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步,特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化,使人的創造力得到極大的解放,在這種情況下,創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的,也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。
    我司副總裁孫亞芳給我一個報告,說了三點問題:1、說了上述致富方式發生了根本性的改變,說我國不缺科技致富的種子,而是缺少使種子成長的土壤,這就是創新機制。2、區別社會責任(狹義)與個人成就欲望,給以疏導,發揮積極的推動作用,選擇有社會責任者成為管理者,讓個人成就欲望者成為英雄、模范(后面要講)。3、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀,并具有自我批判的能力。
    一個企業怎樣才能長治久安,這是古往今來最大的一個問題,包括華為的旗幟還能打多久,不僅社會友好人士關心,也是我們十分關心并研究的問題。華為在研究這個問題時,主要研究了推動華為前進的主要動力是什么,怎么使這些動力能長期穩定運行,而又不斷自我優化。大家越來越明白,促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……,一同努力的源是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認,同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的,這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的,不是高層領導下臺就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程,每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人,接班人都要承認這個核心價值觀。
    華為的核心價值觀分為七條,我將逐條作一些解釋。

    第一條(追求)華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。
    核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率,而華為公司的追求是相反的,華為公司不需要利潤最大化,只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢?我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,成為世界級領先企業,來為我們的顧客提供服務。也許大家覺得可笑,小小的華為公司竟提出這樣狂的口號,特別在前幾年。但正因為這種目標導向,才使我們從昨天走到了今天。今年我們的產值在100億元左右,年底員工人數將達8000人,我們和國際接軌的距離正逐漸減小。今年我們的研發經費是8.8億元,相當于IBM的1/60;產值是它的1/65。和朗訊比,我們的研發經費是它的3.5%,產值是它的4%,這個差距還是很大的,但每年都在縮小。我們若不樹立一個企業發展的目標和導向,就建立不起客戶對我們的信賴,也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神。因為電子網絡產品大家擔心的是將來能否升級,將來有無新技術的發展,本次投資會不會在技術進步中被淘汰。華為公司若不想消亡,就一定要有世界領先的概念。我們最近制定了要在短期內將接入網產品達到世界級領先水平的計劃,使我們成為第一流的接入網設備供應商。這是公司發展的一個戰略轉折點,就是經歷了十年的臥薪嘗膽,開始向高目標沖擊。
    1、以客戶的價值觀為導向,以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳,以遠大的目標規劃產品的戰略發展,立足現實,孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。
    我們必須以客戶的價值觀為導向,以客戶滿意度為標準,公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的,并通過與客戶交流,最后得出確認結果,成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤,不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上,我們是瞄準業界最佳,現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……等,我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏,而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上,我們的交換機已領先于西門子了,但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。
    公司現在最嚴重的問題是管理落后,比技術落后的差距還大。我們發展很快,問題很多,管理不上去,效益就會下滑。現在當務之急是要向國外著名企業認真學習,我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系,是請的美國HAY公司來作顧問的。通過自己的消化吸收,一點一點的整改.任何整改都得先刨松土壤,這就要先從自我批評入手,才能聽得進別人的意見。
    公司有一個管理優化報,是專門批評自己的,也就是揭露丑陋的華為人。天津管局來公司訪問時,提了一些意見,中研部、中試部全體員工組織聽錄音,認真反思,寫了不少心得,管理優化報把它編成了一本書,叫《煉獄》,讓以后的研發人員也要明白,怎么從對研究成果負責任轉變為對產品負責任。
    人才、技術、資金是可以引進的,管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理,人才、技術、資金形不成力量,沒有服務管理沒有方向。
    2、堅持按大于10%的銷售收入撥付研究經費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度,以增強公司的活力,吸引最優秀的人才,和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中,要么成為領先者,要么被淘汰,沒有第三條路可走。
    我們始終堅持以大于10%的銷售收入作為研發經費。公司發展這么多年,員工絕大多數沒有房子住,我們發揚的是大慶精神,先生產、后生活。而在研發經費的投入上,多年來一直未動搖,所有員工也都能接受,有人問過我,"你們投這么多錢是從哪兒來的",實際上是從牙縫中省出來的。我們的發展必須高于行業平均增長速度和行業主要競爭對手的增長速度。過去每年以100%的增長速度發展,以后基數大了,肯定速度會放慢,那么以怎樣的速度保持在業界的較高水平,這對我們來說是個很大的挑戰。我們通過保持增長速度,給員工提供了發展的機會,公司利潤的增長,給員工提供了合理的報酬,這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來,然后才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度,才能永葆活力。
    在電子信息產業要么領先,要么就滅亡,沒有第三條路可走。華為由于幼稚走上了這條路。當我們走上這條路,沒有退路可走時,我們付出了高昂的代價,我們的高層領導為此犧牲了健康。后來的人也仍不斷在消磨自己的生命,目的是為了達到業界最佳。沙特阿拉伯商務大臣來參觀時,發現我們辦公室柜子上都是床墊,然后把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是干什么用的,他認為一個國家要富裕起來就要有奮斗精神。奮斗需一代一代地堅持不懈。
    3、在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢,是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度,貫徹產品線經理對產品負責,而不是對研究成果負責的制度。
    我們建立的是產品線管理制度,貫徹產品經理是對產品負責而不是對研究成果負責。因為不對產品負責任,就不會重視產品商品化過程中若干小的問題,而只重視成果的學術價值,就會使研究成果放置無用,這就是我國火箭做得好,打火機造得不好的根源。緊緊抓住產品的商品化,一切評價體系都要圍繞商品化來導向,以促使科技隊伍成熟化。我們的產品經理要對研發、中試、生產、售后服務、產品行銷……負責任,貫徹了沿產品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識,從設計開始,就要構建技術、質量、成本和服務的優勢,這也是一個價值管理問題。
    4、貫徹小改進、大獎勵,大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優化與改良,構筑與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。
    公司實行小改進、大獎勵,大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了,也不用獎勵,一般員工提大建議,我們不提倡,因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性,不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進,將每個缺憾都彌補起來,公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度,就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉淀呢?我們有務虛和務實兩套領導班子,只有少數高層才是務虛的班子,基層都是務實的,不能務虛。務虛的人干四件事,一是目標,二是措施,三是評議和挑選干部,四是監督控制。務實的人首先要貫徹執行目標,調動利用資源,考核評定干部,將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛,大家都可暢所欲言,然后進行歸納,所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度,務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理制度。
    5、破釜沉舟,把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。
    我們決心永不進入信息服務業,把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大的,最后被肯定下來,是因為只有這樣一種方式,才能完成無依賴的壓力傳遞,使隊伍永遠處在激活狀態。進入信息服務業有什么壞處呢?自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力,對優良服務是企業的生命理解也會淡化,有問題也會推諉,這樣企業是必死無疑了。在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會,我們均沒有參加。當然我們不參加,以后賣設備會比現在還困難得多,這迫使企業必須把產品的性能做到最好,質量最高,成本最低,服務最優,否則就很難銷售。任何一個環節做得不好,都會受到其他環節的批評,通過這種無依賴的市場壓力傳遞,使我們內部機制永遠處于激活狀態。這是欲生先置于死地,也許會把我們逼成一流的設備供應商。

    第二條(員工)認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工,是我們的事業可持續成長的內在要求。
    我們要求員工要認真負責,但認真負責不是財富,還必須管理有效。尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工,是我們可持續發展的內在要素。市場部集體大辭職的壯舉,開創了華為公司內部崗位流動制度化,使職務重整成為可能。因為創業期間他們功勞最大。他們都能能上能下,別人還不能嗎?
    華為公司容許個人主義的存在,但必須融于集體主義之中。 HAY 公司曾問我是如何發現企業的優秀員工,我說我永遠都不知道誰是優秀員工,就象我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼,狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。企業要擴張,必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境,讓大家去努力奮斗,在新機會點出現時,自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃,就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。
    當然只有擔負擴張任務的部門,才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特征確定自己的干部選拔原則。生產部門要是由狼組成,產品就象骨頭一樣,沒有出門就讓人扔了。
    1、機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才,人才牽引技術,技術牽引產品,產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的主動位置。
    我們認為企業發展主要牽引動力是機會、人才、技術、產品,這四種力量相互作用,機會牽引人才,人才牽引技術,技術牽引產品,產品牽引更多的機會,這是一個循環。員工在這個成長圈中處于主動位置。要重視對人的研究,讓他在集體奮斗的大環境中,去充分釋放潛能,更有力、有序地推動公司前進。
    落后者的名言是抓住機會,而發達國家是創造機會,引導消費。機會是由人去實現的,人實現機會必須有個工具,這就是技術,技術創造出產品就打開了市場,這又重新創造了機會,這是一個螺旋上升的循環。這四個因素中,最重要的還是人。國家和國家的競爭,實質是大企業之間的競爭。經濟的競爭體現的是技術的競爭,技術優勢的產生是由教育基礎構成的。中國"地大物薄",只有靠科教興國,從人的頭腦中挖掘資源。農村的養豬能手、種田能手很可能是愛因斯坦胚子,只是沒有受到系統的教育。國家只要堅持科教興國,那么下一世紀是很有希望的,特別是十五大以后開創的新局面,我們國家在十年以后會有很大變化。
    2、我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。我們尊重知識、尊重人才,但不遷就人才。不管你有多大功勞,決不會遷就。我們構筑的這種企業文化,推動著員工的思想教育。
    華為公司十分重視對員工的培訓工作,每年為此的付出是巨大的。原因是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場,不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育,畢業的學生上手的能力還很弱,需要培訓。三是信息技術更替周期太快,老員工要不斷的充電。公司有多少種員工培訓中心,我也不清楚。總之員工之間的相互培訓,已逐漸形成制度。
    我講一個例子,新員工的培訓。我們每年招聘大約3000人,專門有個新員工培訓大隊,還分了若干中隊,不少高級干部包括副總裁擔任小隊長。新員工關起門來學半個月的企業文化,從思想上建立統一的認識。他們寫的一些個人感受的文章被編成了一本書,叫《第一次握手》,由中國青年出版社出版。我們對所有的學生以同樣的標準來要求,從一開始就培育團結合作、群體奮斗的精神,從而推動實現集體奮斗的宗旨。將來在工作中,會更多的放松一些對個性的管理,有了這種集體奮斗的土壤,個性的種子才能長成好的莊稼。
    我們尊重有功勞的員工,給他們更多一些培訓的機會,但崗位的設置一定要依據能力與責任心來選拔。進入公司以后,學歷、資歷自動消失,一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別干部。
    我們建立了一種思想導師的培養制度,這是從中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度,對新員工進行指導開始的。公司正在立法,以后沒有擔任過思想導師的員工,不得提拔為行政干部,不能繼續擔負導師的,不能再晉升。要把培養接班人的好制度固化下來。
    3、我們不搞終身雇傭制,但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制,但不脫離中國的實際。
    公司與員工在選擇的權利上是對等的,員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者,從而保證公司具有持久的競爭力。
    公司采取自由雇傭制,但也不脫離中國實際,促使每個員工成為自強、自立、自信的強者,使公司具有持續競爭力。由于雙方的選擇是對等的,領導要尊重員工,員工要珍惜機會。對雙方都起到了威攝作用,更有利于矛盾的協調。
    公司的制度也以適應自由雇傭制來制定。例如,公司每年向每位員工發放退休金,建立他的個人帳戶,離開公司時這筆錢可隨時帶走,使員工不要對企業產生依賴。越是這樣員工越是穩定,所有的員工都會想辦法不要讓上級把自己"自由"掉了,上級也擔心與員工處不好,不能發揮他的作用,作出成績來。一旦員工要被"自由"掉了,可先轉入再培訓,由培訓大隊對員工進行再甄別,看到底是這個員工確實不行,還是領導對員工的排斥、打擊,所以領導也不會隨意擠兌一個員工。對人才沒必要一味遷就、承諾,隨意承諾是災難。企業和員工的交換是對等的,企業做不到的地方員工要理解,否則你可以不選擇企業,若選擇了企業就要好好干。自由雇傭制是企業穩定的因素。
    4、招聘與錄用
    華為依靠自己的宗旨和文化,成就與機會,以及政策和待遇,吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中,注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則,在人才使用、培養與發展上,提供客觀且對等的承諾。
    我們將根據公司在不同時期的戰略和目標,確定合理的人才結構。
    華為公司在招聘、錄用過程中,最注重員工的素質、潛能、品格、學歷,其次才是經驗。很多企業更多地注重人的經驗,而我們更看重人有無發展培養的潛力,所以每年我們公司的培訓費用非常大。現在一些外資企業員工涌向我們公司,他們希望得到更多的培訓,為實現個人價值,使個人才華得到更大發揮。因為在外資企業不容易進入核心決策層。華為公司待遇標準僅是中國業界最佳的80%,這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司,而那些為了干一番事業的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。
    重視人的素質、潛能、品格是非常重要的。對人的選拔,德非常重要。要讓千里馬跑起來,先給予充分信任,在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的,從基層到中層才能是第一位的,選拔人的標準是變化的,在選拔人才中重視長遠戰略性建設。
    我們在過去發展的困難時期,一手抓研發,一手抓市場營銷,忽略了整個公司管理建設,因此這二個部門很棒但沒有很好融合起來,造成資源浪費。很多產品做出來了,但沒有盡快完成銷售。這是我們存在的問題。
    8、職務輪換與專長培養
    我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人,不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人,不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策,提倡愛一行,干一行;干一行,專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試,已上崗的員工繼續一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
    我們有個原則,高中級主管要進行崗位輪換。我們有個副總裁叫李一男,給公司寫了一個報告,建議高層領導應一年一換,不然容易形成個人權力圈,造成公司發展整個不平衡。我們主張沒有周邊工作經驗的人不能當主管,沒有基層工作經驗的人不能當科長,我們對基層操作人員實行相對固定的政策,提倡愛一行、干一行,干一行、專一行。我們的干部輪換有兩種,一是業務輪換,如研發人員去搞中試、生產、服務,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成為高層資深技術人員,如果沒有相關經驗,他就不能叫資深。因此,資深兩字就控制了他,使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換,讓高中級干部的職務發生變動,一是有利公司管理技巧的傳播,形成均衡發展,二是有利于優秀干部快速成長。去年我們動員了兩百多個碩士到售后服務系統去鍛煉。我們是怎樣動員的呢?我們說,跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔,另外,凡是到現場的人工資比中研部高500元。一年后,他們有的分流到各種崗位上去,有的留下作了維修專家。他們有實踐經驗,在各種崗位上進步很快,又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。

關鍵詞:局域網監控軟件 華為任正非
首頁 |  局域網監控軟件 |  局域網管理軟件 |  流量監控軟件 |  百絡網警用戶論壇
Copyright © 2013-2016 NETBAI.COM 上海百絡信息技術有限公司 版權所有 E-MAIL:[email protected]
監控軟件-征信網認證 監控軟件-網警網絡110 滬ICP備14015905號-1
監控軟件-公安部檢測報告 監控軟件-360認證 監控軟件-瑞星認證 監控軟件-金山云安全中心網站安全檢測 監控軟件-江民安全認證 監控軟件-卡巴斯基檢測通過 監控軟件-小紅傘安全認證 九关虎豹二肖中特