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網絡監控軟件-中國民族企業的驕傲-華為任正非

    變化中的華為企業文化2

    在吳春波看來,任正非不喜歡給華為貼上一個鮮明的標簽,至少任正非不想將華為的文化簡單的歸結為“狼性文化”。當時尚處在創業初級階段的任正非,已經在艱苦中低頭趕路了好幾年,很想對華為過去的小勝和未來發展的方向進行一個階段性總結,但卻一直處在“混沌”之中,直到《華為基本法》的醞釀和出臺。

    對于《華為基本法》應該是一部什么文件,一開始任正非自己也沒有想明白,只是覺得華為這時已經需要一個類似于《香港基本法》的東西。

    這個模糊的想法一開始是交給總裁辦去做,總裁辦把華為的主要文件,比如薪酬制度等放在一個夾子里再加一個封面,貼上一個條,上面寫著《華為基本法》,交到任正非面前。但任正非說:“這不是我要的基本法。”總裁辦主任問道:“那你要什么基本法?”任正非回答說:“我要知道還用你來做嗎?我自己就干了。”

    當時吳春波等人正在給華為市場部做考核項目,于是任正非決定“讓幾個人大的教授試試”。一開始吳春波也不知道任正非要的是什么,經過一天的討論,只形成兩點共識:一,基本法不是法,不能夠寫成法律;二,基本法怎么去起草,教授們基本上也沒辦法。

    為此,任正非第一次敞開心扉,從個人經歷等方面與起草者談了整整三天,基本法總算破題了——華為要走出混沌,必須弄清楚三個問題:第一,華為為什么成功?第二,支撐華為成功的要素是什么?三,華為要取得更大的成功還需要哪些要素?而這一破題的結果,在無意識中已經接近了德魯克提出的做一個企業的三個命題:我是誰,我從哪里來,我要到哪里去。

    吳春波認為,《華為基本法》的起草過程比結果更重要。“重要的事情不著急。三年起草,是一個灌輸、認同和信仰的過程。通過這三年的不斷折騰,每條大家都已經爛熟了,如果三個月拿出來,恐怕就是另外一個結果。”在他看來,《華為基本法》可以與1787年長達160多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協。

    1997年3月27日,歷時三年八易其稿、103條的《華為基本法》最后一次審稿。至此,改革開放以來,我國第一部企業憲章或者說企業管理大綱正式誕生。華為和任正非完成了一次自我超越,走出了混沌。

    以高績效為核心的竹筍文化

    《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場競爭中所創造的“100:1的人海戰術”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼,把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略,無不體現了《華為基本法》以自我為中心的生存假設觀,強調“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。

    “過去華為講奉獻,講床墊文化,講營銷,講狼文化,講內部,講服務文化,所有的這些表現,最后都會找到一個企業文化的核心,這個核心就是高績效文化。”吳春波說。

    從企業史上來說,高績效文化來源于IBM.

    1993年,這家超大型企業因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化而變得步履蹣跚,虧損高達160億美元,正面臨著被拆分的危險,媒體將其描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

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